硅谷資深創(chuàng)業(yè)者：在逆境中做好CEO本-霍洛維茨，硅谷資深創(chuàng)業(yè)者，“硅谷最牛的50個(gè)天使投資人”之一。

1999年，他與網(wǎng)景之父馬克-安德森共同創(chuàng)立Loudcloud公司，后轉(zhuǎn)型為Opsware公司，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫的惡劣環(huán)境下，數(shù)次帶領(lǐng)公司起死回生，并最終成功以16億美元的高價(jià)將公司出售給惠普[微博]。

在新近出版的《創(chuàng)業(yè)維艱》一書中，本-霍洛維茨以自己在硅谷近20余年的創(chuàng)業(yè)、管理和投資經(jīng)驗(yàn)，對(duì)創(chuàng)業(yè)公司(尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司)的創(chuàng)立、經(jīng)營(yíng)、人才選拔、企業(yè)文化、銷售、CEO與董事會(huì)的關(guān)系等方方面面，毫無(wú)保留地奉上自己的經(jīng)驗(yàn)之談。

多年以后他用這樣一句話總結(jié)他的創(chuàng)業(yè)時(shí)光：“在擔(dān)任CEO的8年多時(shí)間里，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱。”

大多數(shù)創(chuàng)業(yè)書所說(shuō)的都是如何做正確的事，不把事情搞砸，而本-霍洛維茨還會(huì)告訴你：當(dāng)事情已經(jīng)搞砸時(shí)，你該怎么辦。在這本真誠(chéng)而實(shí)用的書中，列出了一些你一定會(huì)關(guān)心的創(chuàng)業(yè)規(guī)則。

1、陷入困境時(shí)該怎么辦？

你必須堅(jiān)信，任何問(wèn)題都有一個(gè)解決辦法。而你的任務(wù)就是找出解決辦法，無(wú)論這一概率是十分之九，還是千分之一，你的任務(wù)始終不變。

人們總是問(wèn)我，當(dāng)一名成功的CEO的秘訣是什么？遺憾的是，根本沒有秘訣。如果說(shuō)存在這樣一種技巧，那就是專心致志的能力和無(wú)路可走時(shí)選擇最佳路線的能力。

大多數(shù)管理書籍的重點(diǎn)都是如何正確地做事，不要將事情搞砸。但我的經(jīng)驗(yàn)卻是，把事情搞砸之后，如何深刻理解那些你必須要做的事。

2、面對(duì)創(chuàng)業(yè)中的掙扎怎么辦？

所有出色的企業(yè)家都會(huì)經(jīng)歷掙扎，而且是苦苦掙扎，人人都會(huì)掙扎。不要扛下所有責(zé)任，當(dāng)你無(wú)法分擔(dān)所有負(fù)擔(dān)時(shí)，你要將某些負(fù)擔(dān)分擔(dān)出去。

天無(wú)絕人之路，總有一步棋可走。只要堅(jiān)持下去就有轉(zhuǎn)機(jī)：在科技行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，明天和今天看起來(lái)完全不同。如果你能堅(jiān)持到明天，也許就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在今天看來(lái)似乎毫不可能的解決辦法會(huì)赫然出現(xiàn)在眼前。

不要過(guò)分苛責(zé)自己：公司身陷困境也許都是你的錯(cuò)，因?yàn)槿耸悄愎蛠?lái)的，決定是你做的，而且接受任務(wù)時(shí)，任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)性你是知道的。每個(gè)人都會(huì)犯錯(cuò)，每位CEO都會(huì)犯無(wú)數(shù)錯(cuò)誤，要正確評(píng)估自己，苛責(zé)于事無(wú)補(bǔ)。

3、如何解雇員工？

保持頭腦清晰，當(dāng)機(jī)立斷，一旦決定裁員，那么必須盡快執(zhí)行。如果走漏消息，就會(huì)橫生枝節(jié)，麻煩不斷。

對(duì)裁員的原因要有清晰的認(rèn)識(shí)：如果公司裁員的原因是公司業(yè)績(jī)欠佳，傳遞給公司和被辭退人員的信息就應(yīng)該是“公司經(jīng)營(yíng)不善，為了繼續(xù)發(fā)展，我們不得不忍痛辭掉一些優(yōu)秀的員工”。承認(rèn)失敗看起來(lái)沒什么了不起，但請(qǐng)相信我，這實(shí)際上非常了不起。

培訓(xùn)管理人員，并遵循一條黃金法則——自己的員工要自己親自辭退，不能將這項(xiàng)工作推卸給人力資源部門或某個(gè)更嚴(yán)厲的同事。

向公司全體員工發(fā)表講話，表達(dá)尊重，以及把握尺度，畢竟公司還要向前發(fā)展。

如何解雇員工？

4、創(chuàng)業(yè)公司為何要進(jìn)行人員培訓(xùn)？

在麥當(dāng)勞工作的人都會(huì)接受崗位培訓(xùn)，從事更復(fù)雜工作的人們更需要培訓(xùn)。

培訓(xùn)是管理者可以開展的最有效的活動(dòng)之一，考慮一下你是否有可能為自己所在部門的員工舉辦4場(chǎng)總共12小時(shí)的培訓(xùn)講座，假如培訓(xùn)班有10名成員，第二年，這10名成員為公司工作的時(shí)間總計(jì)會(huì)達(dá)到1.2萬(wàn)個(gè)小時(shí)，如果你的培訓(xùn)令這些員工的業(yè)績(jī)提高1%，那么你用于培訓(xùn)的12小時(shí)就相當(dāng)于為公司帶來(lái)了200個(gè)小時(shí)的工作量。

5、如何最大限度地減少辦公室政治？

選拔員工時(shí)要衡量對(duì)方的野心有多大。建立嚴(yán)格的流程來(lái)防范潛在的辦公室政治，并認(rèn)真執(zhí)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)、機(jī)構(gòu)設(shè)置和職權(quán)劃分、員工的提拔等等。

6、為什么帶小狗上班或在上班時(shí)做瑜伽不算企業(yè)文化？

企業(yè)文化是一種工作方式，目的是讓企業(yè)獨(dú)樹一幟；保證重要的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)得以貫徹；幫助你挑選那些有助于你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工。

帶小狗上班或者做做瑜伽足夠吸引眼球，但是它沒有建立一種核心價(jià)值觀來(lái)推動(dòng)公司的發(fā)展，使公司在業(yè)界的地位堅(jiān)若磐石。它可能是一份加餐，但與企業(yè)文化無(wú)關(guān)。

7、在順境和逆境時(shí)分別怎么做CEO？

不同時(shí)期要采取截然不同的管理方式。順境時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須最大限度地拓展現(xiàn)有機(jī)會(huì)，因此他們的管理策略是以推動(dòng)全方位、多層次的創(chuàng)新與貢獻(xiàn)為重心。相反，當(dāng)公司身處逆境時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者拼盡全力也要一發(fā)命中目標(biāo)，能否走出逆境完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者能否有效地完成使命。

有趣的是，多數(shù)管理書籍都在探討如何在順境中當(dāng)好CEO，很少提及逆境中的管理策略。

在順境和逆境時(shí)分別怎么做CEO？8、優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者有哪些特質(zhì)？

我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)才能是那些可以衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者基本素質(zhì)的因素：有多少人愿意追隨他，有哪些人愿意追隨他，追隨他的人都屬于什么層次。

那么哪些特質(zhì)會(huì)吸引人們追隨這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者呢？我認(rèn)為大致有以下三點(diǎn)：有勾畫藍(lán)圖的能力；有讓他們追隨你的能力；有實(shí)現(xiàn)理想與抱負(fù)的能力。

以上三條特質(zhì)對(duì)于每個(gè)CEO來(lái)說(shuō)都至關(guān)重要，而且它們之間也是相互促進(jìn)的關(guān)系。如果大家信任你，就算你拙于言辭，他們也會(huì)跟從你。如果你能力出眾，他們就會(huì)信任你并且聽從于你。如果你能勾畫美好藍(lán)圖，大家就會(huì)耐心等待，并且在涉及他們的利益時(shí)給你留出更大的余地。

9、CEO必需具備哪兩項(xiàng)核心技能？

第一，目標(biāo)明確，知道自己該做什么。

第二，能帶動(dòng)全公司去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。

我把那些更樂于為公司確立目標(biāo)的CEO稱為“一”，把那些更喜歡在實(shí)踐中推動(dòng)公司發(fā)展的CEO稱為“二”，盡管CEO中既有“一”又有“二”，但只要有自控力，只要努力，那些與生俱來(lái)的弱點(diǎn)都可以得到彌補(bǔ)。一個(gè)CEO如果忽略其管理能力中的短板，他就無(wú)法長(zhǎng)遠(yuǎn)走下去。“一”們會(huì)導(dǎo)致公司一團(tuán)混亂，“二”們則會(huì)延誤戰(zhàn)機(jī)。

10、你該賣掉你的公司嗎？

在情感和理智上都做好準(zhǔn)備是有必要的。

理智上來(lái)看，在分析是否該轉(zhuǎn)讓公司這個(gè)問(wèn)題時(shí)，你最好先問(wèn)問(wèn)自己：

第一，我是否在一個(gè)很大的市場(chǎng)中搶占了先機(jī)？

第二，我是否有把握成為這個(gè)市場(chǎng)中的頭號(hào)種子選手？

對(duì)公司前景思路清晰，態(tài)度明朗。如果公司在一個(gè)很大的市場(chǎng)中占領(lǐng)了先機(jī)，并且極有可能成為同行業(yè)中的頂尖者，就讓公司繼續(xù)獨(dú)立運(yùn)作。若不是，就不妨轉(zhuǎn)讓。這條原則考慮的是投資人和員工雙方面的利益。

(本文原發(fā)于IDG資本官方微信，略有刪改)