中國日報網12月22日電（信蓮）據日經中文網22日報道，12月21日東芝發布了業務調整對策和巨額預虧。東芝被會計造假長年掩蓋的結構改革是多么遲緩，由此可見一斑。曾經擁有6萬億日元銷售額和20萬員工的集團巨頭正在被迫進行“解體式重建”。整合后能否提出新的增長戰略，實現V字復蘇？如何跨越橫亙在面前的高墻，東芝正在與時間賽跑。
“如果能稍微早一些采取措施，也不會帶來這么大的損失”。12月21日，東芝現任社長室町正志在記者會上表示。東芝與日立制作所等其他電子企業相比，在結構改革方面被落后了一大塊。
為何東芝的結構改革如此遲緩呢？其實，東芝曾有過2次機會。第一次是在2000年開始的IT泡沫崩潰之后。東芝當時采取了裁員2萬人和退出DRAM業務等措施，但由于公司內部的強烈反對，再加上日元貶值等利好，虧損業務被保留下來。同時，東芝在美國實施了對大型核電企業的巨額收購。
第二次是雷曼危機后的2008年。同行業的日立出現了被稱為制造業史上最大規模的7873億日元最終虧損。由于過去的利潤積累，財務基礎相對堅實，日立決定借機徹底“排膿”。另一方面，東芝卻背負著眾多虧損業務，一名相關人士透露：“并未實施與日立相同力度的排膿措施”。此外，財務基礎“沒有日立堅實”也是原因之一。
低利潤的業務結構就這樣得到保留，最終引發了會計造假。由于錯失了2次良機，一位電子企業前社長認為東芝“失去了擺脫20世紀型業務結構的機會”。
例如，同行業的美國通用電氣（GE）在雷曼危機后，由于過度依賴金融業務，資金周轉遇到困難，出現了70年未見的分紅減少。為此，通用電氣做出了被稱為“重置（Reset）”的結構改革決定。通用電氣認為，“技術革新對于國家的發展必不可少，構建生產效率更高的制造業基礎也十分必要”。通用電氣對旗下業務進行了取舍和優化，選擇了回歸制造業。
通用電氣董事長杰夫·伊梅爾特在7月來到了日本。他表示，“制造業要轉為21世紀型”。對飛機發動機和發電渦輪機實施聯網監控，獲得超出產品價格的服務收入是通用電氣新的全球戰略。
在 “IoT”（物聯網）領域，英國勞斯萊斯、德國戴姆勒和法國米其林等企業處于領先地位。
其中，勞斯萊斯飛機發動機部門70%的銷售額是通過物聯網服務獲得。通過產品聯網提供高附加價值服務，物聯網潮流正在進入金融、物流等各個業種，或將改變整個世界。
日立和松下將重心轉移到汽車、鐵路等利潤豐厚的B2B業務上，實現了業績復蘇。此外，投資對象向物聯網等領域不斷擴展，日立還在推進對大數據分析和咨詢公司的收購。
東芝能否趕得上世界的結構變化？曾經在日本電器產業的黎明期推出電燈泡、洗衣機等“首發”產品的正是東芝，其擁有深厚的技術積累。東芝能否化挑戰為機遇？改變制造業本身是目前亟待解決的課題。東芝也必須要“徹底重置”，才能涅槃重生。
