北京2016年5月20日電 /美通社/ -- 2016年，資本對移動醫療的態度從狂熱趨于冷靜，投資人遴選、投資好項目的標準也越來越嚴苛。恰在這個時期，耕耘近五年之久的移動醫療公司杏樹林在2016年1月宣布獲得3200萬美元的融資消息，讓整個行業都為之一振。杏樹林聯合創始人、杏樹林CTO王哲接受騰訊云布道師專訪，解密一家公司的技術領袖如何帶領技術團隊走上C輪融資之路。
王哲畢業于英國約克大學，獲軟件工程碩士，在職博士研究生。目前負責杏樹林技術團隊管理和數據平臺業務建設，特別關注移動醫療創新方面的工作。他雖然一身程序員標配：眼鏡、襯衫加牛仔褲，但笑成一條縫的眼睛和閃閃發光的大白牙比常見的程序員多了一點陽光。
除了寫代碼，王哲在他的blog“杰克船長的小屋”還會不定期更新博文，他還用代碼寫了一首詩。
王哲博客：wangzhe.github.com
github代碼地址：github.com/wangzhe
“在公司發展的不同階段，CTO的角色和側重的重點也會有所改變”。對于初創團隊來說，CTO與技術合伙人是個種角色；對于走到B輪的CTO而言，重心應該從產品轉到團隊培養和新技術引進；對于走到C輪的CTO而言，應做好最重要的三件事：搭建技術體系、掌握業務發展和未雨綢繆。
同時，王哲還提出“程序員是工匠精神的代表”、“技術棧是個偽命題”等觀點，充分體現這個“有意思的程序員”的獨到見解。
工匠精神
做杏樹林的很重要的一個邏輯是：程序猿和醫生兩個群體高度相似，醫生需要把患者背過河，好的程序猿也需要把業務背過河，他們都是工匠精神的代表，既可以獨立工作同時也需要協作。
杏樹林在做病歷夾和醫口袋的時候，初衷是要做醫生領域的stackoverflow和github，讓醫生之間可以更好地圍繞病歷進行協作。
A輪CTO和技術合伙人不一樣
對于A輪以前的創業公司，技術人員的數量一般從幾個到十幾個不等，對于像騰訊云這類云計算服務器的需求，可能也就只有3到5臺。對于公司而言，最重要的是盡快開發能夠驗證自己商業模式的技術產品，運維自動化、devops、大數據還都言之過早，基本顧不上。
那么對于這個階段的CTO而言，最重要的是研發過程的管理以及產品原型的快速迭代，盡快開發出技術產品，投放市場搜集行業和用戶的真實反饋。
從程序員的角度來說，創業CTO作為會坐下來寫代碼的人，更希望是和自己相似的人一起工作。當我和其他程序員吵程序命名和重構方法的時候，會強烈的覺得大家是一群“屌絲”，但大家在一起也很開心……
現在回憶起來，之前一幫程序猿連著熬了幾個通宵寫出了一個測試框架的時候，也是我在那個階段最high的時候。但是從CTO的角度來說，我會希望團隊會更加異構和多元的，有些擅長項目、有些擅長產品。
CTO和技術合伙人是兩個角色。初創團隊需要的是把技術產品快速產出和快速落地的人。但是之后CTO這方面的責任就已經減少了不少，身邊已經有幾個靠譜的技術leader來幫忙撐著，CTO更多從蓬頭垢面寫代碼，轉為培養技術團隊，下一步就是體系的建設。
B輪從產品到團隊培養+新技術引進
創業公司如果能走到B輪，技術團隊的人數可能會從十幾人增加到數十人，對于云計算服務器的需求也會去到幾十臺或者是都更多。
對于這一階段的CTO，他們的身邊基本上已經形成了一些可靠、核心的技術骨干，能夠幫助其分擔技術管理的工作，比如說具體的研發管理、測試管理、運維管理等等。
在這個技術團隊人數和產品的業務需求同時快速增長的過程當中，對于這些走到B輪的CTO而言，是否敢于做出一些長遠、有助于提升整體的研發效率，但是，又可能會影響產品交付時間的技術決策，可能是一個嚴峻的考驗。
當年我在公司推廣node.js的時候，頂了很大的業務壓力，招人+培訓+業務還在快速增長。最厲害的時候產品的上線晚了2個月，但是第3個月開始可以做到2個產品、4個平臺的版本，每周迭代一次。
Angualr JS在公司做過實驗，失敗了，主要原因mvc的模式，不太適合前端研發的場景需要。所以放棄了。
技術棧是個偽命題
技術負責人這段時間熟悉什么，CTO身邊的人最熟悉什么，可能就會選擇什么技術。就像最近有消息說uber的技術棧從node.js換到go。
王哲也正是因為之前2014年的時候項目用過node，所以會開始引入node。現在前端難招，反過來看看來之前選node.js的選擇還是對的，因為現在他們可以幫我判斷哪些前端是靠譜的。
杏樹林的技術棧從Android、iOS+Java->Java +Angualr JS->Java+React+Node.js->又引入Go、Swift、Ruby目的在于避免程序員的技術思維僵化，Java的門檻低，大學和機構培訓了很多年了，招人容易，有時受業務壓力的時候會降低招人的門檻，中低端的程序猿會比較保守。
通過引入Node.js和React這樣的新技術，研發團隊會開始有一些技術方向的爭論，我們技術團隊的氛圍也變得更活躍了。
創業公司和大公司比較而言，創業公司在人才等等各個方面都是付不起代價的。
《創業維艱》那本書提過招人要快，開人也要快。但從我們自己來看，這個更多是做成事的人的馬后炮。當你在面臨業務壓力，是否要開除一個可能不合適的技術人才的時候，怎么做出選擇？
之前我們有一個很好的技術人才，但是他的溝通能力和思維方式有問題，業務返回的問題也不愿意解決，但是之后一個小的業務方向因此花多了半年的時間來解決他留下的坑。其他的技術人員也會因此產生疑問，這個被開除的人比我技術能力還強，為什么會被開除。
C輪技術戰略與體系搭建
一般來說CTO職責包括：參與公司戰略計劃的制定；制定技術發展規劃；領導技術團隊實現產品目標；技術人員的招聘、培訓、考核。
走到C輪，我目前在這幾類工作上的時間分配比例，技術戰略項目占1/2，主要基于對公司的業務戰略的理解，最近的2個月特別關注devops方向，目前運維的自動化程度還有待提升，上個季度會關心大數據。團隊占到1/3，這是是CTO工作的很重要一部分。
最后1/6會處理各種雜事，比如和HR對接招人的需求，做招人相關的數據分析，確定季度招聘重點等等。
我會希望公司的技術團隊變化不會太大，但是不斷提升招人的標準，我們喜歡招能夠提升我的危機感的人……
2014年時，王哲最重要的兩件事是R&D和Team，2016年最重要的是戰略和R&D，Team這塊會重點看文化和效率。
對于能夠帶技術團隊走到C輪的CTO而言，很重要的三件事分別是搭建技術體系、掌握業務發展和多做未雨綢繆。
你不能等到需要devops運維研發體系的時候再去研究devops，這個時候你的服務器可能已經宕機幾十回了，業務需要大數據的時候再去建大數據的體系，技術已經成為了業務發展的瓶頸。
了解了業務發展，我除了帶技術團隊外，還會帶醫療大數據商業化的產品團隊，有助于加深他對于業務的了解和掌控。
創業的過程可能也是CTO成長的最快的時候，人在被逼得最緊的時候。因為不管是技術實踐還是管理能力的方面都會得到更全面的鍛煉。
