郝蘇/文

這是一個快得有些浮躁的年代，無數(shù)聲音在呼喊“給我一個答案”，卻越來越少地關(guān)注付出和過程。近期關(guān)于蘇寧云商的各種討論就是一個典型案例。

今年2月底，蘇寧云商公布了2013年全年財報，凈利潤的下降引來了大量質(zhì)疑的聲音，如“蘇寧深陷沼澤”。其實，這家創(chuàng)立了近25年的國內(nèi)最大零售企業(yè)在去年才剛剛宣告“全面轉(zhuǎn)型”。

目前業(yè)界把國內(nèi)零售企業(yè)探索線上線下協(xié)同發(fā)展的形式分為三種：一是阿里集團與銀泰百貨的深度合作；另一種是萬達廣場純粹將線上作為營銷工具；第三種就是蘇寧，選擇了最“費力”卻也最具顛覆性的做法，即從傳統(tǒng)的線下門店為主向線上線下一體化的互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型。

然而，當所有競爭者都還在直線奔跑時，蘇寧已經(jīng)提前進入了相對困難的“彎道”，其轉(zhuǎn)型過程甚至被賦予了“中國零售業(yè)新方向”的劃時代意義。

營業(yè)收入過千億元，線下門店超過1600家，員工總數(shù)近18萬人，上下游供應(yīng)商數(shù)萬家，這是蘇寧當下的幾個核心數(shù)據(jù)。正如業(yè)內(nèi)評價的，這樣一個“龐然大物”要轉(zhuǎn)身，是一項高難度的“技術(shù)活”。

正因如此，蘇寧的轉(zhuǎn)型必然只能是腳踏實地地穩(wěn)步推進，圍繞戰(zhàn)略目標切實貫徹執(zhí)行，循序漸進地落實各項措施。

然而，外部競爭環(huán)境的變化，特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與電商之間的合縱連橫，讓蘇寧轉(zhuǎn)型變得更加緊迫，必須“和時間賽跑”，用最快的速度作用“以時間換空間”，從而從轉(zhuǎn)型的彎道進入持續(xù)發(fā)力的直道。

和時間賽跑

2013年對于中國零售業(yè)而言可謂是一道分水嶺。這一年，線下賣場與線上平臺不再是“你死我活”的對立局面，而是開始出現(xiàn)加速相融的趨勢。就連曾經(jīng)豪賭1億元的王健林與馬云也“握手言和”，線上品牌也紛紛來到線下開設(shè)實體店。

而蘇寧對此無疑更有前瞻性。繼2012年“兩會”期間宣布推行“沃爾瑪+亞馬遜”模式之后，蘇寧在2013年又緊鑼密鼓地推行了多項改革措施：2月，蘇寧在公布更名為“蘇寧云商”的同時，發(fā)布了“店商+電商+零售服務(wù)商”的新型模式；6月推行實質(zhì)化的線上線下同價；9月開放“蘇寧云臺”，吸引大量第三方商戶加入；10月出資2.5億美元成為PPTV第一大股東，布局內(nèi)容產(chǎn)品和家庭互聯(lián)網(wǎng)端；拿下保險銷售代理牌照和基金銷售支付結(jié)算牌照……

看上去似乎有點突飛猛進應(yīng)接不暇，但不得不承認的是，蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)并非一蹴而就，而是需要在入口建設(shè)、人才引進、物流倉儲、IT系統(tǒng)等各方面進行轉(zhuǎn)型布局。這些戰(zhàn)略性舉措在正式實施前必須要進行大量調(diào)研的甚至是“內(nèi)測”，而公眾能看到的只是這部戰(zhàn)略調(diào)整大戲的最后一幕——落地執(zhí)行。

正如北京大學新聞與傳播學院副教授胡泳撰文所言，企業(yè)在作出重大變革之前，一般都會選擇一個業(yè)績單位做實驗，進而推廣，“企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略部署往往會提前于對外宣布的時點很久”。

通常，大企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型從紙上談兵到開花結(jié)果的過程會持續(xù)好幾年之久。但是，市場留給蘇寧“第三次創(chuàng)業(yè)”的時間并不寬裕：其面臨的不僅有國內(nèi)其他大型零售企業(yè)的虎視眈眈，還有幾大電商平臺的摩拳擦掌，而蘇寧云商的轉(zhuǎn)型成敗將影響著整個中國傳統(tǒng)零售業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。

另一方面，“天下武功唯快不破”的道理用在互聯(lián)網(wǎng)時代尤為貼切，這里唯一不變的只有變化。

蘇寧云商董事長張近東顯然已經(jīng)深諳此道，從宣布轉(zhuǎn)型至今，他和他的企業(yè)幾乎是在分秒必爭地“和時間賽跑”，并在轉(zhuǎn)型的彎道上加快進入能夠持續(xù)發(fā)力加速的直道。

張近東在今年年初的蘇寧內(nèi)部會議上強調(diào)：“蘇寧的轉(zhuǎn)型已經(jīng)進入深水區(qū)，再有6個月時間就要見到成效。”

從彎道到直道

對張近東來說，在功成名就之時依然“冒險”帶領(lǐng)蘇寧進行這么大的轉(zhuǎn)型，其承受的壓力不言而喻，但這或許就是熊彼得所說的“企業(yè)家精神”。

當下，蘇寧的“陣痛”還在繼續(xù)，就像奔跑在彎道上的運動員，不論是節(jié)奏或姿勢都要經(jīng)歷不斷的調(diào)整。無論實體店鋪、供應(yīng)品牌商還是專業(yè)服務(wù)，蘇寧都有著其他傳統(tǒng)零售企業(yè)和電商平臺均難以企及的線下資源，這對蘇寧進行線上線下整合、建立開放平臺、推出金融產(chǎn)品如“零錢寶”等均大有裨益。

除此之外，張近東一貫信奉嚴格的管理體制，蘇寧由此形成了在業(yè)內(nèi)有口皆碑的超強執(zhí)行力。這樣的執(zhí)行力文化使得蘇寧在線下電器連鎖時代得以快速擴張，也是其本次O2O轉(zhuǎn)型成功的有力保證。

在2013年零售業(yè)整體增速放緩的情況下，蘇寧整體營業(yè)收入達1052.92億，較2012年同比增加7.05%，年均增長率亦在提升，實現(xiàn)了雙線同步增長。其中，線上銷售進一步增長，穩(wěn)居國內(nèi)B2C市場前三位，且占整體銷售占比進一步提高。線下銷售穩(wěn)居行業(yè)首位，可比門店銷售增速達6.36%。

這也讓“彎道加速”的蘇寧看到了轉(zhuǎn)入直道進行發(fā)力的曙光。2014年，蘇寧的重點在于“提升用戶體驗”，并將在移動端、物流、金融、電訊等多個領(lǐng)域持續(xù)發(fā)力。近日，蘇寧與蝸牛、天音等19家民營企業(yè)一同切入虛擬運營業(yè)務(wù)，其旗下的移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)成立了獨立品牌“蘇寧互聯(lián)”。PPTV方面，蘇寧正致力于打造移動互聯(lián)網(wǎng)和家庭互聯(lián)網(wǎng)入口。另外，蘇寧物流還將率先向蘇寧云臺商戶以及蘇寧上游供應(yīng)商開放，第四方物流模式探索則為其更長久的發(fā)展提供了更多可能性。

而對于未來的行業(yè)格局，有業(yè)內(nèi)人士預(yù)測將可能出現(xiàn)蘇寧、阿里和京東“三足鼎立”的局面。相比之下，由于阿里的物流主要依靠第三方來完成，在鞋服、日化等“輕產(chǎn)品”的配送方面具有一定優(yōu)勢。而國內(nèi)電商未來發(fā)展的驅(qū)動力還是在家電、數(shù)碼產(chǎn)品乃至汽車等“重產(chǎn)品”上，這些產(chǎn)品的配送和專業(yè)服務(wù)又正是蘇寧的強項，因而待蘇寧從“彎道”跑入“直道”后將有更大的想象空間。再加之近日騰訊入股京東、后者將打通O2O鏈條，這場電商競爭儼然已經(jīng)從群雄爭霸向“三分天下”演進，競合大勢不可避免，最終的“贏家”或許也將不止一個。